Ce que chaque nouveau dirigeant fait, sans le savoir, au périmètre de veille

Un périmètre qui n'a jamais été décidé une fois pour toutes

Le périmètre d'un dispositif de veille se présente généralement comme le résultat d'une réflexion structurée, arbitrée à un moment donné entre priorités concurrentes. La réalité, telle que la donnent à voir des organisations suivies sur plusieurs années, est différente : le périmètre est un sédiment, une accumulation de demandes ponctuelles formulées par des commanditaires successifs, chacun ayant ajouté un axe de surveillance correspondant à sa préoccupation du moment, sans qu'aucun n'ait eu ni le temps ni le mandat de revoir l'ensemble hérité de ses prédécesseurs.

Chaque arrivée d'un nouveau dirigeant redéfinit implicitement ce périmètre, même sans décision explicite en ce sens. Un dirigeant préoccupé par un risque réglementaire particulier fait ajouter une surveillance dédiée. Son successeur, plus attentif à la concurrence directe, fait renforcer cet axe sans nécessairement retirer le premier. Rien dans ce processus ne ressemble à un plan, tout y ressemble à une accumulation de couches successives que personne n'a jamais eu la responsabilité de recomposer en un ensemble cohérent.

L'accumulation produit un dispositif incohérent, pas seulement encombré

Le problème n'est pas seulement quantitatif. Un dispositif de veille qui s'est construit par accumulation de commandes successives ne souffre pas uniquement d'un excès de sources ou d'alertes, il souffre d'une incohérence de fond : des axes de surveillance qui répondaient à des priorités devenues obsolètes continuent de mobiliser du temps et de l'attention au même titre que des axes plus récents et plus pertinents, sans que personne n'ait jamais tranché lesquels méritent encore ce niveau d'investissement.

Cette incohérence se manifeste concrètement par des rapports de veille qui juxtaposent des sujets sans hiérarchie claire, reflet fidèle de l'histoire des commandes plutôt que des priorités actuelles de l'organisation. Un lecteur extérieur à cette histoire, découvrant un tel rapport, ne peut pas deviner pourquoi tel sujet y figure et tel autre en est absent, la logique n'étant lisible que par ceux qui ont vécu la succession des dirigeants qui l'ont façonnée.

Le périmètre d'une veille qui s'accumule sans jamais se recomposer finit par refléter une histoire de commandes plutôt qu'un ensemble de priorités.

Le déclencheur humain que la routine masque

Ce mécanisme d'accumulation n'est pas une fatalité organisationnelle abstraite, il a un déclencheur précis et récurrent : le changement de dirigeant ou de commanditaire. C'est à ce moment précis que le périmètre pourrait être recomposé, puisque c'est le seul moment où une autorité suffisante pour le faire est à la fois présente et légitime à interroger l'existant. C'est pourtant le moment où cette recomposition a le moins de chances de se produire spontanément, parce que le nouveau dirigeant a rarement l'information nécessaire sur l'origine de chaque axe de surveillance hérité, et rarement le temps d'en faire l'inventaire dans les premières semaines de sa prise de fonction.

L'Observatoire de l'Intelligence Économique a examiné comment des dispositifs de veille traversent plusieurs successions de dirigeants sans qu'aucune de ces transitions n'ait donné lieu à un examen explicite du périmètre hérité. Le constat qui s'en dégage est que l'absence de rite de reprise n'est pas un oubli isolé mais une régularité : chaque nouveau commanditaire hérite du périmètre existant par défaut, faute d'un moment institutionnel qui l'inviterait à le questionner avant d'en ajouter une couche supplémentaire.

Ce que ce sédiment coûte avant même qu'une crise ne le révèle

Le coût de cette accumulation ne se limite pas à un budget de veille mal calibré, il se manifeste au quotidien par un temps d'équipe dispersé entre des axes de surveillance dont l'utilité respective n'a jamais été comparée les uns aux autres. Une équipe de veille qui traite un axe hérité d'une préoccupation disparue avec le même sérieux qu'un axe correspondant à la priorité actuelle du dirigeant en poste ne fait pas seulement un usage inefficace de son temps, elle envoie aussi un signal brouillé sur ce qui compte réellement pour l'organisation.

Ce brouillage se paie doublement : par la dilution de l'attention portée aux sujets qui comptent vraiment aujourd'hui, et par la difficulté à mobiliser les équipes autour d'un nouvel axe prioritaire quand l'ensemble des axes existants continue de recevoir, par défaut, le même niveau d'attention qu'auparavant. Un dirigeant qui souhaite réorienter la veille vers sa propre priorité se heurte alors à une inertie qui ne vient pas d'une résistance délibérée, mais simplement de l'absence de tout mécanisme qui aurait permis de retirer ce qui n'a plus lieu d'être avant d'ajouter ce qui devient nécessaire.

Un rite de reprise à instituer à chaque arrivée

La correction ne consiste pas à empêcher les dirigeants successifs d'ajuster le périmètre de veille à leurs propres priorités, un tel ajustement reste légitime et même souhaitable. Elle consiste à instituer, à chaque arrivée d'un nouveau commanditaire, un moment explicite de reprise du périmètre existant, distinct de l'ajout spontané d'un nouvel axe de surveillance. Ce moment doit répondre à trois questions simples mais rarement posées : qu'est ce qui, dans le périmètre hérité, est confirmé parce que toujours pertinent, qu'est ce qui est abandonné parce que la priorité qui l'avait justifié a disparu, et qu'est ce qui est ajouté pour répondre aux préoccupations propres du nouveau commanditaire.

Ce rite fonctionne à condition d'être formalisé comme une étape obligatoire de la prise de fonction, plutôt que laissé à l'initiative individuelle d'un dirigeant particulièrement rigoureux. Il suppose aussi qu'une trace écrite du périmètre existant, avec l'historique de ses ajouts successifs et leur justification d'origine, soit disponible au moment de la transition, faute de quoi le nouveau commanditaire ne peut confirmer ou abandonner que ce qu'il découvre par hasard plutôt que par un inventaire complet.

L'exercice le plus utile consiste souvent à faire justifier chaque axe de surveillance hérité à la lumière des priorités actuelles, plutôt qu'à la lumière de la priorité qui l'avait fait naître à l'origine, souvent disparue depuis. Un axe qui ne trouve plus de justification actuelle mérite d'être abandonné, même s'il a été pertinent pendant plusieurs années sous une direction précédente.

Ce même exercice fournit aussi au nouveau commanditaire un moyen concret d'affirmer ses propres priorités sans repartir d'une page blanche ni prétendre ignorer ce qui existait avant lui. Confirmer explicitement un axe hérité, plutôt que de le laisser simplement perdurer par défaut, revient à se l'approprier autant qu'à le préserver, ce qui change la manière dont l'ensemble du dispositif est ensuite défendu et budgété.

Ce que ce rite produit dans la durée

Un dispositif de veille qui traverse plusieurs successions de dirigeants avec un rite de reprise systématique reste plus léger et plus lisible qu'un dispositif équivalent qui n'en bénéficie jamais, et cette différence se creuse à chaque nouvelle succession plutôt que de se stabiliser, puisque chaque rite de reprise appliqué évite l'ajout d'une couche supplémentaire à un ensemble déjà cohérent, non pas parce qu'il couvre moins de sujets mais parce que chaque sujet couvert peut être rattaché à une priorité actuelle plutôt qu'à une strate historique dont plus personne ne se souvient de l'origine. Cette lisibilité facilite aussi la discussion budgétaire autour du dispositif, un périmètre justifiable point par point se défendant mieux qu'un périmètre dont l'origine de chaque composante s'est perdue.

NewsCore, sur www.newscore.fr, relie l'enquête de l'Observatoire de l'Intelligence Économique, le reportage du Fil de la Veille et l'analyse de Perspective Stratégique, et donne à voir, à travers ce suivi continu, comment les mêmes organisations recomposent ou n'arrivent pas à recomposer leur périmètre de veille au fil des successions. Le rite de reprise n'exige aucun outil particulier, il exige seulement qu'un moment soit explicitement réservé, à chaque arrivée, pour poser les trois questions qui distinguent ce qui reste, ce qui part et ce qui s'ajoute.

Questions fréquentes

Qui doit conduire ce rite de reprise à l'arrivée d'un nouveau dirigeant ? Le plus souvent la fonction qui porte la continuité du dispositif de veille au quotidien, en lien direct avec le nouveau commanditaire, plutôt que ce dernier seul, qui manque encore de recul sur l'historique du périmètre hérité.

Combien de temps après une prise de fonction ce rite doit il intervenir ? Suffisamment tôt pour éviter que le nouveau commanditaire n'ajoute une couche supplémentaire avant d'avoir examiné l'existant, mais après un délai minimal lui permettant de formuler ses propres priorités plutôt que de simplement valider ce qu'il trouve en arrivant.

Ce rite s'applique-t-il aussi lors d'un changement de responsable intermédiaire, pas seulement à la direction générale ? Oui, le même mécanisme d'accumulation opère à toute échelle où un commanditaire successif peut faire évoluer un périmètre de veille, la direction générale n'étant que le cas le plus visible.

Que faire si aucun historique écrit du périmètre n'existe au moment de la transition ? Reconstituer, même sommairement, l'origine de chaque axe de surveillance actuel avant toute décision de confirmation ou d'abandon, cet inventaire rétroactif restant préférable à une reprise conduite sans aucune information sur ce qui est hérité.